AMO

Texto bom de ler do Julio Vasconcellos (Peixe Urbano), desta quinta, na Folha.

Descrição de cargo: CEO de ‘start-up’

Uma função essencial da liderança é contratar uma equipe que seja melhor do que a própria liderança

UM BELO dia ao acordar me deparei com uma nova realidade em minha vida: estava à frente de uma empresa com centenas de funcionários e que crescia em ritmo de deixar qualquer um atordoado. Tudo isso com mínima experiência prévia de gestão da minha parte.

Com um pouco mais de um ano de empresa, tive minha primeira crise existencial: Qual era a minha função como CEO? Como deveria estar investindo meu tempo? Será que havia algum cumprimento ou saudação secreta que eu ignorava?

Parti para buscar as respostas com algumas pessoas que já haviam passado (e sobrevivido!) por experiência parecida. Conversei com diversos líderes de empresas similares à nossa e de outras bastante diferentes. Eis as lições que aprendi ao tentar definir as funções do CEO em uma “start-up”.

O primeiro ensinamento que ouvi por repetidas vezes é o de que não há uma definição fechada ou absoluta. Embora no começo tenha resistido, por achar que tais afirmativas não contribuíam para minha busca, logo percebi que eram cruciais para definir o meu cargo.

Cada pessoa tem seu estilo próprio e cada empresa tem suas necessidades específicas -cabe a cada um definir como os dois devem se encaixar da melhor forma. Enquanto o melhor para a Apple foi ter um CEO como Steve Jobs, visionário em design, para a Ambev foram essenciais a ênfase em excelência operacional e a gestão preconizadas por Lemann, Telles e Sicupira.

Partindo do princípio de que a definição do meu cargo seria única para mim, defini três elementos centrais, todos bastante interligados, na minha descrição: definir estratégia e visão, liderar a comunicação e a cultura e escalar a organização.

A definição da estratégia e a visão da empresa são o ponto de partida e o mapa que ajudam a organização a traçar um caminho de como atingir o sucesso. Embora as melhores estratégias sejam as mais simples e lógicas, o processo para chegar a elas pode ser complexo.

No nosso caso, foi fruto de dezenas de discussões, ao longo de mais de um ano, entre a liderança da empresa e os membros do conselho. Também acredito que, embora a visão para o futuro deva ser estável, a estratégia de como realizá-la deve estar em constante evolução, adaptando-se a realidades do mercado assim como aos aprendizados que vão sendo incorporados.

A cultura da empresa é seu DNA e é elemento essencial na sua habilidade de executar uma estratégia vencedora. Cabe à liderança personificar a cultura que se deseja na empresa -querendo ou não, suas atitudes e ações definirão a cultura da organização.

Além de liderar pelo exemplo, cabe ao CEO ser o comunicador central da empresa, não só para reforçar a cultura da organização e seus valores centrais, mas também para difundir a estratégia e a visão para todos. Uma comunicação constante e clara é essencial para gerar esse alinhamento e o indispensável foco no que cada um deve fazer para realizar a visão da empresa.

Um elemento fundamental para uma “start-up” é a habilidade de escalar a organização à medida que a empresa e o mercado crescem, muitas vezes em ritmos aceleradíssimos. Escalabilidade é o que mantém a empresa funcionando de forma cada vez mais eficaz, seja com 10 ou com 10 mil funcionários.

Utilizo o acrônimo POP para descrever os três pilares de como manter a escalabilidade -pessoas, organização e processos. Uma função essencial da liderança é buscar contratar uma equipe que seja melhor do que a própria liderança.

Sempre buscando pessoas não para a organização que existe hoje, mas para aquela que existirá quando a visão for plenamente realizada. Além das pessoas certas, é essencial montar equipes e organizar a casa para que a empresa consiga gerar os melhores resultados.

Para pessoas e organizações fluírem bem também são necessários processos que traduzam as melhores práticas e garantam eficiência. Finalmente, é indispensável manter um espaço aberto para que a troca de ideias e de conhecimento ocorra de maneira saudável, preservando, assim, a flexibilidade e a rapidez que são elementos essenciais para a sobrevivência de uma “start-up”.

Recomendável a matéria de capa da Época Negócios do mês de Junho. É um bom levantamento de referências, mais uma exaltação aos erros (parece que é a última moda em Paris!). Só não aceito muito bem o argumento em relação ao Novo Uno. Na minha concepção, uma sacada ótima, mas muito mais baseada no MINI, esse sim genial.

De qualquer maneira, pensa mais e aproveite.

Pense pequeno

Quer atingir excelentes resultados? Faça como Microsoft, Google, HP, Doutores da Alegria, Fiat, General Electric…
David Cohen e Robson Viturino

Até hoje há controvérsia se a compra do YouTube foi um bom negócio para o Google. O site de vídeos custou US$ 1,65 bilhão , em 2006. Também se discute se a compra do DoubleClick, um site de serviços de publicidade na internet (em 2007, por US$ 3 bilhões ), justificou o investimento. Mas ninguém que já tenha visto um celular duvida que um dos melhores negócios do Google, das quase 100 aquisições que fez até hoje, foi a compra de uma start up minúscula chamada Android.

O valor que o Google pagou pelo Android, em 2005, foi tão baixo que escapou da exigência de ser revelado publicamente. Seis anos depois, a tecnologia incipiente que motivou a compra está no centro da unidade de negócios de plataformas para celulares e tablets, que vale US$ 2 bilhões – e continua crescendo a uma velocidade estonteante.

O exemplo do Google é muito mais a norma que a exceção. No ano passado, as empresas do mundo inteiro gastaram US$ 2,4 trilhões comprando umas às outras. É um valor mais ou menos equivalente ao PIB do Brasil. Dinheiro à beça, empatado por gente que quer ganhar mercado, desenvolver setores, criar riqueza. Enfim, gente que pensa grande.

Nem sempre, porém, os negócios dão certo. “Nem sempre” é um modo polido de falar. Dependendo do analista que você consulte, a taxa de insucesso das fusões de empresas varia entre 53% (estimativa da KPMG) e 74% (Heidrick & Struggles) – seja pela demora em atingir os lucros esperados, por problemas com gestão de pessoas ou pela perda de valor para os acionistas. A premissa das grandes fusões é que dois mais dois é igual a cinco – que os ganhos de eficiência, escala e sinergia trarão um resultado maior do que a simples soma dos valores dos envolvidos. O problema é que, para uma grande parte dos negócios, dois mais dois não passa de três.

Que tal então tentar dois mais 0,1? Esta é a sugestão de Andrew Waldeck, sócio da consultoria Innosight, fundada pelo professor de Harvard Clayton Christensen (autor de O Dilema da Inovação). Em um artigo publicado em abril pela newsletter Strategy & Innovation, ele mostra como pequenos investimentos podem levar a grandes recompensas – às vezes, salvar a empresa.

Foi o caso da rede de eletrodomésticos Best Buy. Em 2002, ela comprou uma empresa de apenas 50 funcionários chamada Geek Squad (esquadrão geek), cujo negócio era enviar técnicos às casas dos clientes para remover vírus de computador, criar redes domésticas, instalar home theaters. Hoje, esse serviço gera US$ 2 bilhões por ano para a Best Buy, diz Waldeck. É tão lucrativo que inspirou a criação de outras linhas de negócio orientadas para o serviço. E essa mudança cultural é uma das razões para a Best Buy ter sobrevivido à concorrência das ofertas online, enquanto sua principal rival, a Circuit City, afundava (leia nota da seção Inteligência).

Líderes da tecnologia como IBM, Cisco, Oracle, HP, Yahoo!, Google e Microsoft preferem comprar start ups, diz Waldeck. “Vários desses gigantes aprenderam da maneira mais difícil quão arriscados são os grandes negócios.” Não quer dizer que não os façam mais. A Microsof acaba de comprar o Skype por US$ 8,5 bilhões. Alguém acha que este negócio será melhor que a compra da Forethought, por apenas US$ 14 milhões, em 1987? Da Forethought veio o PowerPoint.

É claro que nem todas as pequenas apostas dão esse enorme retorno. Ao contrário. A taxa de sucessos com pequenas iniciativas é ainda menor – bem menor – que a de grandes tacadas. Mas, quando você perde uma pequena aposta, não sente remorso. Era quase uma brincadeira. Se a soma de dois e 0,1 não der 4, nem 3, você só perdeu 0,1.

Fazer apostas que você pode se dar ao luxo de perder é um dos conceitos fundamentais do livro Little Bets – How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries (“Pequenas apostas – como ideias inovadoras emergem de pequenas descobertas”), do escritor e consultor de inovação Peter Sims, lançado em abril nos Estados Unidos. Entre outros casos, ele narra como Steve Jobs colheu um de seus maiores sucessos, o estúdio de animação Pixar.

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