AMO

Dá pra entender perfeitamente o motivo que leva tantas pessoas a estudar, pesquisar e escrever sobre a forma de elevar a motivação, alegria e produtividade dos funcionários. Contudo, é algo tão óbvio, algo tão enraizado no mundo da publicidade e do design, que é difícil digerir tanto alvoroço.

De qualquer maneira, belo o texto do Dimenstein, na Folha, de 11/7/11. E melhor ainda deve ser o livro que ele se refere (O Princípio do Progresso). Tem um trecho disponível para leitura, por aqui, em inglês.

A coluna também está disponível e liberada pelo Catraca Livre.

O princípio do progresso
Há uma ilusão entre executivos de que jogar duro e pagar muito seria a receita de sucesso

Todos os dias, 238 profissionais de sete empresas confidenciavam num diário como se sentiam no trabalho. No anonimato, tinham liberdade total de escrever o que bem entendessem, relatando raivas, frustrações e alegrias. Nem eles nem os pesquisadores, todos psicólogos, sabiam que, daquelas confissões, surgia involuntariamente um indicador tanto para saber até que ponto uma empresa estava condenada a não criar um ambiente propício para a inovação, correndo o risco de ir mal nos negócios, como para, ao contrário, saber se a empresa estava sendo capaz de implementar descobertas importantes, que atraíssem lucros.

Os diários, recheados com os 64 mil comentários, transformaram-se num estudo intitulado “O Princípio do Progresso”, recém-lançado pela editora da escola de negócios de Harvard e indicado como leitura obrigatória por publicações especializadas em recursos humanos.

Da leitura dos diários, constatou-se que o ânimo do empregado para se engajar em inovações depende, em primeiro lugar, de uma sensação de progresso individual obtida cotidianamente. “O progresso está nas pequenas conquistas, quando as pessoas se sentem aprendendo, descobrindo soluções e superando obstáculos”, diz Teresa Amabile, uma das autoras do estudo, psicóloga pós-graduada em Stanford e professora da escola de negócios de Harvard, onde desenvolve pesquisas sobre criatividade empresarial. Isso significa, em poucas palavras, que a empresa deve ter um ambiente aberto à experimentação e à aprendizagem. “O valor da aprendizagem aparece na frente de reconhecimento ou dinheiro para manter o entusiasmo”, acrescenta.

O foco da investigação foram equipes que trabalhavam em projetos inovadores, gente de quem se exige que encontre soluções, e não apenas que repita o que já se faz, fugindo do que especialistas em recursos humanos batizaram de “aposentadoria mental”. Apenas uma empresa, na qual os empregados revelaram, em seus diários, ter encontrado constante prazer na experimentação, conseguiu desenvolver um produto inovador.

Naquela que teve as piores considerações dos funcionários, o resultado foi um desastre. “Não apenas não gerou nada de novo como também, logo depois de nossa pesquisa, foi vendida para uma firma menor”, afirma a professora. Romper barreiras da inovação exige muito engajamento e ânimo. Um dos exemplos, segundo Teresa, é o Google. “Eles determinaram que seus funcionários teriam 20% de seu tempo para pesquisar o quisessem. Assim nasceu, entre outras coisas, o gmail.”

Com os questionários já tabulados, Teresa Amabile resolveu ampliar sua investigação. Mandou então um questionário a 699 executivos para saber quais eram os fatores que mais influenciavam o ânimo dos empregados. “O fator ‘progresso’ não apareceu em primeiro lugar”, constata. Significa quase só 5%. Há uma ilusão entre executivos de que jogar duro e pagar muito seria a receita de sucesso. “O que motiva, pelo menos na geração de inovação, é o prazer da conquista, não a cobrança.”

Está aí, certamente, um dos motivos por que os jovens preferem abrir suas empresas – as chamadas start-ups – e por que está cada vez mais difícil para grandes grupos atrair e reter jovens talentos.

O que esse estudo descobriu é o fato de que as empresas inovadoras têm de assegurar um espaço institucional de desordem para gerar progresso. Apesar de a investigação ter sido focada em equipes que tinham projetos específicos, Teresa acha que o “princípio do progresso” vai muito além: não se sobrevive, num ambiente competitivo, sem renovação constante.

Uma pesquisa realizada pelo Gallup revelou recentemente um recorde de desânimo entre os trabalhadores americanos, o que foi traduzido por economistas em números: a falta de engajamento tiraria cerca de R$ 500 bilhões da economia, em decorrência da perda de produtividade.

PS- Coloquei um trecho do livro “O Princípio do Progresso” na internet (www.catracalivre.com.br) para quem quiser obter mais dados. O que aprecio nesse estudo é a ideia de que a melhor empresa é uma escola de aprendizagem permanente, que obriga a reciclar os papéis. Quem manda terá de ser quem ajuda a aprender.

Recomendável a matéria de capa da Época Negócios do mês de Junho. É um bom levantamento de referências, mais uma exaltação aos erros (parece que é a última moda em Paris!). Só não aceito muito bem o argumento em relação ao Novo Uno. Na minha concepção, uma sacada ótima, mas muito mais baseada no MINI, esse sim genial.

De qualquer maneira, pensa mais e aproveite.

Pense pequeno

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David Cohen e Robson Viturino

Até hoje há controvérsia se a compra do YouTube foi um bom negócio para o Google. O site de vídeos custou US$ 1,65 bilhão , em 2006. Também se discute se a compra do DoubleClick, um site de serviços de publicidade na internet (em 2007, por US$ 3 bilhões ), justificou o investimento. Mas ninguém que já tenha visto um celular duvida que um dos melhores negócios do Google, das quase 100 aquisições que fez até hoje, foi a compra de uma start up minúscula chamada Android.

O valor que o Google pagou pelo Android, em 2005, foi tão baixo que escapou da exigência de ser revelado publicamente. Seis anos depois, a tecnologia incipiente que motivou a compra está no centro da unidade de negócios de plataformas para celulares e tablets, que vale US$ 2 bilhões – e continua crescendo a uma velocidade estonteante.

O exemplo do Google é muito mais a norma que a exceção. No ano passado, as empresas do mundo inteiro gastaram US$ 2,4 trilhões comprando umas às outras. É um valor mais ou menos equivalente ao PIB do Brasil. Dinheiro à beça, empatado por gente que quer ganhar mercado, desenvolver setores, criar riqueza. Enfim, gente que pensa grande.

Nem sempre, porém, os negócios dão certo. “Nem sempre” é um modo polido de falar. Dependendo do analista que você consulte, a taxa de insucesso das fusões de empresas varia entre 53% (estimativa da KPMG) e 74% (Heidrick & Struggles) – seja pela demora em atingir os lucros esperados, por problemas com gestão de pessoas ou pela perda de valor para os acionistas. A premissa das grandes fusões é que dois mais dois é igual a cinco – que os ganhos de eficiência, escala e sinergia trarão um resultado maior do que a simples soma dos valores dos envolvidos. O problema é que, para uma grande parte dos negócios, dois mais dois não passa de três.

Que tal então tentar dois mais 0,1? Esta é a sugestão de Andrew Waldeck, sócio da consultoria Innosight, fundada pelo professor de Harvard Clayton Christensen (autor de O Dilema da Inovação). Em um artigo publicado em abril pela newsletter Strategy & Innovation, ele mostra como pequenos investimentos podem levar a grandes recompensas – às vezes, salvar a empresa.

Foi o caso da rede de eletrodomésticos Best Buy. Em 2002, ela comprou uma empresa de apenas 50 funcionários chamada Geek Squad (esquadrão geek), cujo negócio era enviar técnicos às casas dos clientes para remover vírus de computador, criar redes domésticas, instalar home theaters. Hoje, esse serviço gera US$ 2 bilhões por ano para a Best Buy, diz Waldeck. É tão lucrativo que inspirou a criação de outras linhas de negócio orientadas para o serviço. E essa mudança cultural é uma das razões para a Best Buy ter sobrevivido à concorrência das ofertas online, enquanto sua principal rival, a Circuit City, afundava (leia nota da seção Inteligência).

Líderes da tecnologia como IBM, Cisco, Oracle, HP, Yahoo!, Google e Microsoft preferem comprar start ups, diz Waldeck. “Vários desses gigantes aprenderam da maneira mais difícil quão arriscados são os grandes negócios.” Não quer dizer que não os façam mais. A Microsof acaba de comprar o Skype por US$ 8,5 bilhões. Alguém acha que este negócio será melhor que a compra da Forethought, por apenas US$ 14 milhões, em 1987? Da Forethought veio o PowerPoint.

É claro que nem todas as pequenas apostas dão esse enorme retorno. Ao contrário. A taxa de sucessos com pequenas iniciativas é ainda menor – bem menor – que a de grandes tacadas. Mas, quando você perde uma pequena aposta, não sente remorso. Era quase uma brincadeira. Se a soma de dois e 0,1 não der 4, nem 3, você só perdeu 0,1.

Fazer apostas que você pode se dar ao luxo de perder é um dos conceitos fundamentais do livro Little Bets – How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries (“Pequenas apostas – como ideias inovadoras emergem de pequenas descobertas”), do escritor e consultor de inovação Peter Sims, lançado em abril nos Estados Unidos. Entre outros casos, ele narra como Steve Jobs colheu um de seus maiores sucessos, o estúdio de animação Pixar.

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