AMO

Texto bom de ler do Julio Vasconcellos (Peixe Urbano), desta quinta, na Folha.

Descrição de cargo: CEO de ‘start-up’

Uma função essencial da liderança é contratar uma equipe que seja melhor do que a própria liderança

UM BELO dia ao acordar me deparei com uma nova realidade em minha vida: estava à frente de uma empresa com centenas de funcionários e que crescia em ritmo de deixar qualquer um atordoado. Tudo isso com mínima experiência prévia de gestão da minha parte.

Com um pouco mais de um ano de empresa, tive minha primeira crise existencial: Qual era a minha função como CEO? Como deveria estar investindo meu tempo? Será que havia algum cumprimento ou saudação secreta que eu ignorava?

Parti para buscar as respostas com algumas pessoas que já haviam passado (e sobrevivido!) por experiência parecida. Conversei com diversos líderes de empresas similares à nossa e de outras bastante diferentes. Eis as lições que aprendi ao tentar definir as funções do CEO em uma “start-up”.

O primeiro ensinamento que ouvi por repetidas vezes é o de que não há uma definição fechada ou absoluta. Embora no começo tenha resistido, por achar que tais afirmativas não contribuíam para minha busca, logo percebi que eram cruciais para definir o meu cargo.

Cada pessoa tem seu estilo próprio e cada empresa tem suas necessidades específicas -cabe a cada um definir como os dois devem se encaixar da melhor forma. Enquanto o melhor para a Apple foi ter um CEO como Steve Jobs, visionário em design, para a Ambev foram essenciais a ênfase em excelência operacional e a gestão preconizadas por Lemann, Telles e Sicupira.

Partindo do princípio de que a definição do meu cargo seria única para mim, defini três elementos centrais, todos bastante interligados, na minha descrição: definir estratégia e visão, liderar a comunicação e a cultura e escalar a organização.

A definição da estratégia e a visão da empresa são o ponto de partida e o mapa que ajudam a organização a traçar um caminho de como atingir o sucesso. Embora as melhores estratégias sejam as mais simples e lógicas, o processo para chegar a elas pode ser complexo.

No nosso caso, foi fruto de dezenas de discussões, ao longo de mais de um ano, entre a liderança da empresa e os membros do conselho. Também acredito que, embora a visão para o futuro deva ser estável, a estratégia de como realizá-la deve estar em constante evolução, adaptando-se a realidades do mercado assim como aos aprendizados que vão sendo incorporados.

A cultura da empresa é seu DNA e é elemento essencial na sua habilidade de executar uma estratégia vencedora. Cabe à liderança personificar a cultura que se deseja na empresa -querendo ou não, suas atitudes e ações definirão a cultura da organização.

Além de liderar pelo exemplo, cabe ao CEO ser o comunicador central da empresa, não só para reforçar a cultura da organização e seus valores centrais, mas também para difundir a estratégia e a visão para todos. Uma comunicação constante e clara é essencial para gerar esse alinhamento e o indispensável foco no que cada um deve fazer para realizar a visão da empresa.

Um elemento fundamental para uma “start-up” é a habilidade de escalar a organização à medida que a empresa e o mercado crescem, muitas vezes em ritmos aceleradíssimos. Escalabilidade é o que mantém a empresa funcionando de forma cada vez mais eficaz, seja com 10 ou com 10 mil funcionários.

Utilizo o acrônimo POP para descrever os três pilares de como manter a escalabilidade -pessoas, organização e processos. Uma função essencial da liderança é buscar contratar uma equipe que seja melhor do que a própria liderança.

Sempre buscando pessoas não para a organização que existe hoje, mas para aquela que existirá quando a visão for plenamente realizada. Além das pessoas certas, é essencial montar equipes e organizar a casa para que a empresa consiga gerar os melhores resultados.

Para pessoas e organizações fluírem bem também são necessários processos que traduzam as melhores práticas e garantam eficiência. Finalmente, é indispensável manter um espaço aberto para que a troca de ideias e de conhecimento ocorra de maneira saudável, preservando, assim, a flexibilidade e a rapidez que são elementos essenciais para a sobrevivência de uma “start-up”.

Dá pra entender perfeitamente o motivo que leva tantas pessoas a estudar, pesquisar e escrever sobre a forma de elevar a motivação, alegria e produtividade dos funcionários. Contudo, é algo tão óbvio, algo tão enraizado no mundo da publicidade e do design, que é difícil digerir tanto alvoroço.

De qualquer maneira, belo o texto do Dimenstein, na Folha, de 11/7/11. E melhor ainda deve ser o livro que ele se refere (O Princípio do Progresso). Tem um trecho disponível para leitura, por aqui, em inglês.

A coluna também está disponível e liberada pelo Catraca Livre.

O princípio do progresso
Há uma ilusão entre executivos de que jogar duro e pagar muito seria a receita de sucesso

Todos os dias, 238 profissionais de sete empresas confidenciavam num diário como se sentiam no trabalho. No anonimato, tinham liberdade total de escrever o que bem entendessem, relatando raivas, frustrações e alegrias. Nem eles nem os pesquisadores, todos psicólogos, sabiam que, daquelas confissões, surgia involuntariamente um indicador tanto para saber até que ponto uma empresa estava condenada a não criar um ambiente propício para a inovação, correndo o risco de ir mal nos negócios, como para, ao contrário, saber se a empresa estava sendo capaz de implementar descobertas importantes, que atraíssem lucros.

Os diários, recheados com os 64 mil comentários, transformaram-se num estudo intitulado “O Princípio do Progresso”, recém-lançado pela editora da escola de negócios de Harvard e indicado como leitura obrigatória por publicações especializadas em recursos humanos.

Da leitura dos diários, constatou-se que o ânimo do empregado para se engajar em inovações depende, em primeiro lugar, de uma sensação de progresso individual obtida cotidianamente. “O progresso está nas pequenas conquistas, quando as pessoas se sentem aprendendo, descobrindo soluções e superando obstáculos”, diz Teresa Amabile, uma das autoras do estudo, psicóloga pós-graduada em Stanford e professora da escola de negócios de Harvard, onde desenvolve pesquisas sobre criatividade empresarial. Isso significa, em poucas palavras, que a empresa deve ter um ambiente aberto à experimentação e à aprendizagem. “O valor da aprendizagem aparece na frente de reconhecimento ou dinheiro para manter o entusiasmo”, acrescenta.

O foco da investigação foram equipes que trabalhavam em projetos inovadores, gente de quem se exige que encontre soluções, e não apenas que repita o que já se faz, fugindo do que especialistas em recursos humanos batizaram de “aposentadoria mental”. Apenas uma empresa, na qual os empregados revelaram, em seus diários, ter encontrado constante prazer na experimentação, conseguiu desenvolver um produto inovador.

Naquela que teve as piores considerações dos funcionários, o resultado foi um desastre. “Não apenas não gerou nada de novo como também, logo depois de nossa pesquisa, foi vendida para uma firma menor”, afirma a professora. Romper barreiras da inovação exige muito engajamento e ânimo. Um dos exemplos, segundo Teresa, é o Google. “Eles determinaram que seus funcionários teriam 20% de seu tempo para pesquisar o quisessem. Assim nasceu, entre outras coisas, o gmail.”

Com os questionários já tabulados, Teresa Amabile resolveu ampliar sua investigação. Mandou então um questionário a 699 executivos para saber quais eram os fatores que mais influenciavam o ânimo dos empregados. “O fator ‘progresso’ não apareceu em primeiro lugar”, constata. Significa quase só 5%. Há uma ilusão entre executivos de que jogar duro e pagar muito seria a receita de sucesso. “O que motiva, pelo menos na geração de inovação, é o prazer da conquista, não a cobrança.”

Está aí, certamente, um dos motivos por que os jovens preferem abrir suas empresas – as chamadas start-ups – e por que está cada vez mais difícil para grandes grupos atrair e reter jovens talentos.

O que esse estudo descobriu é o fato de que as empresas inovadoras têm de assegurar um espaço institucional de desordem para gerar progresso. Apesar de a investigação ter sido focada em equipes que tinham projetos específicos, Teresa acha que o “princípio do progresso” vai muito além: não se sobrevive, num ambiente competitivo, sem renovação constante.

Uma pesquisa realizada pelo Gallup revelou recentemente um recorde de desânimo entre os trabalhadores americanos, o que foi traduzido por economistas em números: a falta de engajamento tiraria cerca de R$ 500 bilhões da economia, em decorrência da perda de produtividade.

PS- Coloquei um trecho do livro “O Princípio do Progresso” na internet (www.catracalivre.com.br) para quem quiser obter mais dados. O que aprecio nesse estudo é a ideia de que a melhor empresa é uma escola de aprendizagem permanente, que obriga a reciclar os papéis. Quem manda terá de ser quem ajuda a aprender.

Recomendável a matéria de capa da Época Negócios do mês de Junho. É um bom levantamento de referências, mais uma exaltação aos erros (parece que é a última moda em Paris!). Só não aceito muito bem o argumento em relação ao Novo Uno. Na minha concepção, uma sacada ótima, mas muito mais baseada no MINI, esse sim genial.

De qualquer maneira, pensa mais e aproveite.

Pense pequeno

Quer atingir excelentes resultados? Faça como Microsoft, Google, HP, Doutores da Alegria, Fiat, General Electric…
David Cohen e Robson Viturino

Até hoje há controvérsia se a compra do YouTube foi um bom negócio para o Google. O site de vídeos custou US$ 1,65 bilhão , em 2006. Também se discute se a compra do DoubleClick, um site de serviços de publicidade na internet (em 2007, por US$ 3 bilhões ), justificou o investimento. Mas ninguém que já tenha visto um celular duvida que um dos melhores negócios do Google, das quase 100 aquisições que fez até hoje, foi a compra de uma start up minúscula chamada Android.

O valor que o Google pagou pelo Android, em 2005, foi tão baixo que escapou da exigência de ser revelado publicamente. Seis anos depois, a tecnologia incipiente que motivou a compra está no centro da unidade de negócios de plataformas para celulares e tablets, que vale US$ 2 bilhões – e continua crescendo a uma velocidade estonteante.

O exemplo do Google é muito mais a norma que a exceção. No ano passado, as empresas do mundo inteiro gastaram US$ 2,4 trilhões comprando umas às outras. É um valor mais ou menos equivalente ao PIB do Brasil. Dinheiro à beça, empatado por gente que quer ganhar mercado, desenvolver setores, criar riqueza. Enfim, gente que pensa grande.

Nem sempre, porém, os negócios dão certo. “Nem sempre” é um modo polido de falar. Dependendo do analista que você consulte, a taxa de insucesso das fusões de empresas varia entre 53% (estimativa da KPMG) e 74% (Heidrick & Struggles) – seja pela demora em atingir os lucros esperados, por problemas com gestão de pessoas ou pela perda de valor para os acionistas. A premissa das grandes fusões é que dois mais dois é igual a cinco – que os ganhos de eficiência, escala e sinergia trarão um resultado maior do que a simples soma dos valores dos envolvidos. O problema é que, para uma grande parte dos negócios, dois mais dois não passa de três.

Que tal então tentar dois mais 0,1? Esta é a sugestão de Andrew Waldeck, sócio da consultoria Innosight, fundada pelo professor de Harvard Clayton Christensen (autor de O Dilema da Inovação). Em um artigo publicado em abril pela newsletter Strategy & Innovation, ele mostra como pequenos investimentos podem levar a grandes recompensas – às vezes, salvar a empresa.

Foi o caso da rede de eletrodomésticos Best Buy. Em 2002, ela comprou uma empresa de apenas 50 funcionários chamada Geek Squad (esquadrão geek), cujo negócio era enviar técnicos às casas dos clientes para remover vírus de computador, criar redes domésticas, instalar home theaters. Hoje, esse serviço gera US$ 2 bilhões por ano para a Best Buy, diz Waldeck. É tão lucrativo que inspirou a criação de outras linhas de negócio orientadas para o serviço. E essa mudança cultural é uma das razões para a Best Buy ter sobrevivido à concorrência das ofertas online, enquanto sua principal rival, a Circuit City, afundava (leia nota da seção Inteligência).

Líderes da tecnologia como IBM, Cisco, Oracle, HP, Yahoo!, Google e Microsoft preferem comprar start ups, diz Waldeck. “Vários desses gigantes aprenderam da maneira mais difícil quão arriscados são os grandes negócios.” Não quer dizer que não os façam mais. A Microsof acaba de comprar o Skype por US$ 8,5 bilhões. Alguém acha que este negócio será melhor que a compra da Forethought, por apenas US$ 14 milhões, em 1987? Da Forethought veio o PowerPoint.

É claro que nem todas as pequenas apostas dão esse enorme retorno. Ao contrário. A taxa de sucessos com pequenas iniciativas é ainda menor – bem menor – que a de grandes tacadas. Mas, quando você perde uma pequena aposta, não sente remorso. Era quase uma brincadeira. Se a soma de dois e 0,1 não der 4, nem 3, você só perdeu 0,1.

Fazer apostas que você pode se dar ao luxo de perder é um dos conceitos fundamentais do livro Little Bets – How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries (“Pequenas apostas – como ideias inovadoras emergem de pequenas descobertas”), do escritor e consultor de inovação Peter Sims, lançado em abril nos Estados Unidos. Entre outros casos, ele narra como Steve Jobs colheu um de seus maiores sucessos, o estúdio de animação Pixar.

(mais…)

Boa entrevista com Silvio Meira para a HSM de Março-Abril de 2010. Sob o tema os 6 C’s do futuro do trabalho, Meira procura entender, analisar e prever as relações de troca através de uma perspectiva lógica e bem articulada.

Aperitivo. Os 6 C’s são constituídos por habilidades definidas em conceitos, capacidade, conexões, curiosidade, confiança e a figura do coordenador. Vale a leitura para entender melhor o raciocínio. Disponível para download aqui.

Para complementar, o Silvio Meira já falou também no TEDxSP.

Compilação e tanto sobre a verdadeira arte guerrilheira. Dizem que é do Banksy. Mas nunca se sabe…

Interessante a reflexão do Calligaris, quinta-feira – 01/09/2011 -, na Folha.

Saques, arrastões e “ressentiment”

A turba que afugentou Luís 16 e Maria Antonieta de Versailles, em 1789, pedia pão porque estava com fome.

A turba de Londres em 2011 pedia bugiganga eletrônica e roupa de marca -artigos que, aos olhos de muitos, parecem não ser de primeira necessidade. Ou seja, aparentemente, a violência da turba de 1789 talvez fosse justificada, mas a de 2011 não é.

No domingo passado, na Folha, Eliane Trindade escreveu sobre meninas de rua que praticam arrastões em São Paulo. Elas procuram produtos para alisar o cabelo, celulares cor-de-rosa e lentes de contato verdes para mudar a cor dos olhos.

Alguém estranha que elas não prefiram uma comida boa ou uma roupa quente? Como disse uma menina, o que elas querem é ser bonitas (claro, nos moldes da cultura de massa). Será que, como a turba de Londres, elas seriam culpadas por não desejarem bens “de primeira necessidade”?

Não penso assim -e não é por indulgência com assaltos e arrastões. É porque, na nossa época, as “futilidades” são, no mínimo, tão relevantes e tão necessárias quanto era o pão em 1789. Explico.
Em 1789, as diferenças eram de casta. Salvo filósofos perdidos na turba, as pessoas reunidas no protesto queriam manifestar sua indignação e satisfazer sua fome, mas não pensavam em mudar a ordem social e subir na vida. Na época, aliás, ninguém subia para lugar nenhum, as pessoas ocupavam o lugar que lhes cabia por nascimento.

À força de indignação e raiva, as coisas foram longe, até que ruiu o próprio regime de castas. Desde então, o que confere status não é mais o berço (nobre ou não) no qual a cegonha nos depositou, mas fatores que não dependem só do acaso: trabalho, riqueza, estilo, virtudes morais, cultura etc.

“Quem somos” depende de como conduzimos nossa vida e (indissociavelmente) de como ela é avaliada pelos outros. Para obter o reconhecimento de nossos semelhantes (sem o qual não somos nada), os objetos que nos circundam ajudam mais do que a barriga cheia; eles têm uma função parecida com a dos paramentos das antigas castas: declaram e mostram nosso status -se somos antenados, pop, fashion, sem noção, ricos, pobres ou emergentes, cultos ou iletrados.

Podemos achar cafonas os objetos roubados pelas meninas e pelos saqueadores (o consumo de massa desvaloriza seu consumidor), mas o que importa é que eles roubaram objetos que lhes eram necessários para existir, para ser “alguém” no mundo. Isso não justifica nem saques nem arrastões; mas vale notar que, na nossa época, as futilidades são, no mínimo, tão relevantes e necessárias quanto era o pão para o pessoal de 1789.

Outro aspecto. Houve quem detestou os saqueadores londrinos por eles não estarem interessados em alterar a ordem social: roubaram para ter as mesmas coisas que a gente e, portanto, chegar exatamente ao lugar que nós ocupamos agora. Para usar uma expressão clássica em filosofia, os saqueadores seriam um caso de “ressentiment”.

Nietzsche tomou o termo (e parte de seu sentido) de Kierkegaard. Modernizando, a ideia é a seguinte: “Não tive sorte ou, então, sou burro e preguiçoso, acho chato estudar e gosto de dormir. Sou invisível socialmente e invejo o bem-sucedido, que se pavoneia com seus objetos. Não quero me sentir culpado de minha condição; prefiro, portanto, acusar dela o bem-sucedido. Com isso, viverei minha mediocridade como se fosse o resultado da violência dos privilegiados, que gozam de tudo e não deixam nada para mim”.

Enfim, para se consolar, o ressentido inventa uma moral (social ou religiosa) pela qual, no futuro, seu perseguidor será destronado pela revolta ou queimará nas chamas do Inferno.

Nos bares da “facu” de filosofia, nos anos 1970, colegas de direita acusavam a revolução proletária de ser apenas um projeto ressentido. Respondíamos que a revolução não era ressentida, porque ela não queria vingança, não queria substituir a burguesia, apropriando-se de seus brinquedos: seu intuito era inaugurar um mundo diferente, onde todos gozaríamos de novos prazeres.

Desse ponto de vista, os saqueadores de Londres, eles sim, seriam simplesmente uns ressentidos, não é?

Pode ser, mas, antes de responder, recomendo paciência: o que hoje parece apenas “ressentiment” pode ser a faísca de mudanças que nem suspeitamos. Afinal, o pessoal de 1789 só pedia pão, e olhe o que aconteceu…

Minha obra preferida no Inhotim. Tirando o próprio Inhotim!